发布时间：2020-12-26 来源：游戏时光VGtime微信号:VGTIME2015 作者：游戏时光VGtime热度：
好久不见，甚是想念，原文再续，书接从前。
在这个栏目停更的接近一年时间里，发生了太多，生离与死别，结束与开始。
我们的人生总是在习以为常中匆匆告别，又不得不重拾心情迎接新的篇章。但无论是迎来还是送往，两者之间总是有某些独特而微妙的联系，恰恰和二十年前、世纪之交的那段主机之争的故事颇为相似，让这段讲古变得颇令人玩味。
1997 年，第五世代主机之争刚刚过半，却已然大局既定，除了那些搅局者早早退出了竞争，第五世代的御三家之中也有明显的掉队者，那就是三大厂商中历史最短的世嘉。
由于 SS 主机采用了复杂的双 CPU 结构，大大增加了游戏开发的难度，致使第三方厂商浅尝则止。加上混乱的销售政策，尤其是世嘉 32X 和 SS 之间的同室操戈，又加剧了玩家对于这家老店的不满，而以 399 美元上市的 SS，对标彼时 299 美元的 PS ，又显得相形见绌。最终，各种负面因素压垮了这台最早进入第五世代的主机。
直至 1997 年末，世嘉这部上市 4 年的主机在北美只卖出了 200 万台，其主要竞争者 PS 此时已经售出超过 1000 万台，世嘉在主机市场的占有率下降至 12%，在这个世代的主机之争中毫无获胜的可能。
这样的结果，作为世嘉联合创始人的大卫·罗森和公司总裁中山隼雄难辞其咎，两人先后离开了，此前一度试图力挽狂澜于的卡林斯科此前也已拂袖而去，日本世嘉总部决定任命入交昭一郎为新任总裁，SCEA 前高管本尼·斯托拉（Bernie Stolar）则出任美国分部的首席运营官（一年后兼任总裁），领导世嘉走向下一个世代。
新人事新作风，斯托拉上任伊始就开源节流——大幅清洗前朝遗老，将美国公司的规模从 300 多人缩减到 90 人，然后引入了一批新鲜血液，包括此前为锐步服务了 17 年、即将成为业界炙手可热人物的彼得·摩尔，前第三方厂商负责人格雷琴·艾辛格（Gretchen Eichinger），销售主管克里斯·吉尔伯特（Chris Gilbert），NEC 品牌经理查尔斯·贝尔菲尔德（Charles Bellfield）等人，他们构筑了一个颇具经验的新管理层，为世嘉硬件的未来全力一搏。
于是，斯托拉在 E3 上高调宣布“SS不是我们的未来”。在推出了《死亡之屋》《光明力量》和《救火奇兵》三款游戏之后，SS 主机正式退出北美市场。在此之前，SS 的利润已经下降了 75％，而这次“壮士断臂”也导致世嘉在一年多的时间里缺席了欧美主机游戏市场，蒙受超过 4.5 亿美元的损失。
更糟的是，世嘉又一次伤了粉丝们的心。
上世纪九十年代初，世嘉曾经拥有足以自傲和自立的资本——他们强势杀入任天堂称霸的领域，在游戏品牌、游戏类型和软硬件销量上与之针锋相对、并取得过不俗的成绩。尽管世嘉在整体数据上稍微落后于任天堂，但他们在欧美地区创造了极具影响力的游戏文化，吸纳了有别于任天堂阵营的死忠粉（也自认为是比低幼的任天堂玩家层更为硬核的玩家）……然而，由于 32X 和 SS 的同室操戈，SS 虽然注定赢得骨肉之战，却无力和其他同世代主机竞争，让许多粉丝对世嘉混乱的经营策略心生厌恶。因此，在这段时期，世嘉收获的“死忠”并不多，只能依靠从 MD 和街机积累下来的“老粉丝”，勉强维持着声名不坠。
为了改变这岌岌可危的处境，世嘉被迫祭出了他们最常使用同时也是最后的绝招——迭代主机，而且还不是意料之中的升级换代，而是要让所有人都为之惊艳的一次蜕变。
要达成这一条件，首先自然要有一台强大的主机。但如何造出一台在特点和性能上足以令市场为之倾倒，成本和价格上又让大家都满意的主机，世嘉高层也没有很好的方向。但这并不妨碍他们充分利用内外资源，寻求这个问题的最优解。
众所周知，许多大型企业内部都有一套竞争机制，比如将同一个项目交给两三个团队开发，谁做得更好谁上马。当年世嘉在开发这部赌上一切的主机时，也使用了类似的方法。固执的世嘉高层一改常态，大川功决意采用了更为开放的“内外结合”策略——外部团队身处美国，由 IBM 的山本达雄（音译）领衔的 11 人研发小组“skuntwork”（中文译名为“臭鼬团队”，也是颇为奇妙），项目最初名为“黑带”；日本分部则是用“白带”来作为开发代号。
为了修正 SS 主机结构复杂游戏难以开发的问题，斯托拉继续与微软合作，使用深度定制的 Win CE 系统，虽然没有完全套用 DirectX 制式，但是使用 Direct3D 作为 3D 绘图编程接口，使得新主机有了相对简单的架构，大大降低了硬件和软件的开发成本。
然而，正是由于和微软的深度合作，也让斯托拉知道了微软也有进军游戏业界的打算。深知微软财力和魄力的他，自知世嘉无法与之抗衡，他认为一旦微软全面进军游戏行业，加上彼时大势已成的索尼和多年来的老对手任天堂，世嘉将完全失势。有鉴于微软有花大钱买买买从而进军新领域的习惯，斯托拉决定也试图促成微软和世嘉之间更深层次的交易。不过世嘉高层拒绝了这个提议，也为后面的种种变故留下了伏笔，这是后话。
回到正题，在新主机开发阶段，世嘉试图使用 DVD-ROM 作为新的游戏存储载体，甚至加入了 modern，希望让新主机成为一个可供在线游戏的机体；在存储方面，世嘉发布了 Visual Memory 记忆卡——一款不但可以安装在手柄上，还可以独立作为便携游戏机使用的装置，可说是匠心独具。
斯托拉对联网游戏也极为看好，事因在上世纪九十年代中后段，在线游戏浪潮在北美迅速兴起。《网络创世纪》引领了 MMORPG 的潮流，《雷神之锤3》和《虚幻竞技场》的出现让在线射击游戏上升到一个新的高度，这些成功案例让斯托拉心驰神往，他艰难地说服了世嘉高层，让“Kantana”成为家用游戏机历史上最早内置 modem 并提供联网游戏服务的主机之一，后来为了应对宽带的到来，世嘉还专门为 DC 打造了适配器。
1998 年 5 月 21 日，世嘉正式公布了自己的次世代主机名称——“Dreamcast”（简称“DC”）。世嘉将这个名字解释为“梦想散布者”，同时被公布的还有 DC 的漩涡形状 LOGO。因为这个外形更像是一盘蚊香，所以 DC 在中国玩家中也有了个“蚊香机”的昵称。
DC 的出现正式拉开了第六世代主机之争的序幕，也翻开了世嘉游戏硬件业务的终章。
除了新主机的开发，斯托拉的另一个工作重心，就是尽可能地扩大世嘉的游戏软件阵营，这又是一个对内挖潜、对外拓展的艰辛历程。
由于 SS 的积弱，让世嘉许多宏伟的游戏蓝图都没来得及在 SS 上实现，最为明显的例子，是作为世嘉吉祥物的“刺猬索尼克”竟然在 SS 时代几无建树。
但凡事总有两面，如果往积极的方面看，这让中裕司领衔的“Sonic Team”从世嘉技术研究所手上将“索尼克”重新召回（IGN 曾将此形容为将 IP 从地狱中拉回来），早早就开始着手在新主机上开发系列新作。尽管迟到两年，但还是让索尼克终于能够与“宿敌”马里奥在两家最好的机器上来一场巅峰对决；
不仅是索尼克团队，另一位世嘉研发部门的重臣、3D游戏的先驱之一——铃木裕，也终于结束了 SS 上有关项目的开发，开始在新主机上筹划那个名为《莎木》的美好故事。与此同时，《VR战士3》也做好了移植新主机的准备……世嘉的第一方游戏阵容看起来已经就绪。
在此之前，街机游戏由于机板性能的原因，在各方面总是能够比家用机稍有优势，但随着第六世代主机的到来，世嘉高层认为 DC 在性能和规格上对世嘉街机上最新的 Model3 主板完成了逆袭，因此世嘉在 DC 上市之后不久就推出了 NAOMI 基板。新机板本质上与 DC 使用了相同系统，使得以此机板为基础开发的街机游戏（包括世嘉自己和其他厂商的作品）都可以相对轻松地移植到主机上，这不仅大大丰富世嘉的游戏阵营，还能让世嘉的玩家在家就能享受街机游戏的魅力。
有了良好的游戏阵容和新颖的硬件，世嘉自然有底气将新主机广而告之。世嘉的市场策略能取得成功，还得归功于两个人，第一位是外部董事秋元康，这位后来的“女团教父”曾为 DC 打造了“汤川专务”系列短片。该系列影片的主题极为刁钻，汤川英一专务的形象可以说是世嘉的缩影，将世嘉主机被 PS 吊打、又通过 DC 艰难完成救赎的过程刻画得淋漓尽致，本色出演的汤川英一成为了一代网红，甚至成为了世嘉游戏文化的其中一位代表。
在成为世嘉的市场高管之前，彼得·摩尔除了给儿子买过一台 MD 和 SS 主机以外，跟电子游戏业界几乎没有太多联系，但这并不妨碍他凭借对工作的热忱、自信和远见，在商界发光发热，这也让当时还是 COO 的斯托拉为之倾倒。于是他顶住上层的压力，将摩尔请到世嘉，负责市场营销。
入职世嘉之后的第一周，摩尔几乎都是和世界上最早的广告代理公司之一——博达大桥广告、以及公关团队 Access Communications 一起度过的。
“我们试图让玩家大吃一惊，创造出一些能真正引起消费者兴趣的东西，在一定程度上对过去表示歉意，并且唤起他们从 MD 世代开始对世嘉的所有喜爱。”彼得·摩尔在接受采访时如是说，“我们试图让玩家们认为，（DC呈现的）将是人工智能的一个新水平，硬件能力的一个新水平，并将产生与你在 PS 或 N64 上所看到的游戏相比有着真正升级的作品。”
彼得·摩尔不仅要让向世人展示次世代主机的性能和画面水准，还要将世嘉的文化带回到玩家的身边。他们首先请来业界知名的太平洋影像公司，打造了“It's Thinking”主题的系列广告，围绕着包括索尼克、蛋头博士在内的经典角色与各种游戏世界产生的交集而展开，里面包含了定格动画在内的接近 20 种广告场景和技巧创意，引起了不错反响。
这两个成功的广告系列，让彼得·摩尔的行销团队获得了不少广告大奖，这些广告在 1999 到 2000 年间在北美乃至世界多个地区被反复播放，燃烧着金钱，换来了热度。
世嘉甚至宣称投入 1 亿美元用于 DC 的营销，其雄心壮志的背后是孤注一掷。因为尽管 DC 在日本市场获得了一定的成功，但是庞大的北美市场才是他们力图翻身的关键。
1999 年 9 月 9 日，DC 在北美开售，售价 199 美元。世嘉打出了“9/9/99，价格199”的口号，虽然和中国人喜欢的“长长久久”的寓意没有太多联系，但是这个简单好记的数字，还是吸引了许多人的眼球。配合摩尔的营销手段，世嘉北美在 24 小时内售出了 225132 台 DC，收入 9840 万美元。这是一个颇为惊人的数字，不仅是世嘉 22 年来最高的单日销售额，甚至一度入选了吉尼斯世界纪录。三天后，这个数字飙升至 372000 台和 1.32 亿美元；两周后，超过 50 万台 DC 走进了千家万户……
在欧洲，DC 的销量同样喜人，千禧年到来之前，DC 在欧洲已经拥有了超过 50 万用户，比世嘉预期的时间还要早半年。这些惊人的数字，无疑让许多世嘉的粉丝、零售商和合作伙伴为之振奋。
在所有招式使出之后，世嘉能做的唯有坐下来，眼睁睁看着游戏机市场的竞争格局，随着新世纪的到来而发生巨变。
英文在描述一个问题的两面性时，经常会使用“硬币都有两面”这个说法。当我们讲述 DC 取得的成就时，其实只是说了其中的一面，而要分析世嘉和 DC 的败因，也要从前面说到那些优点所衍生而出的反面作用说起：产能不足、缺乏第三方厂商支持、依赖街机游戏移植、网络卖点难以兑现、新管理层之间继续相互倾轧……可谓千头万绪。让我们抽丝剥茧，一一道来。
产能不足是诸多主机上市之初的通病，DC 也不例外。由于 NEC 未能及时提供足够的芯片，导致 DC 产能一直无法跟上，许多厂商也无法全身心地为 DC 开发新游戏。世嘉不得不推迟了 DC 在北美上市的时间，虽然客观上给予了彼得·摩尔的团队以更多时间去准备那些惊为天人的创意广告，但也让那些被广告弄得心头一热的玩家们逐渐冷静下来，开始观察这台主机是否值得入手，这让世嘉的市场推广策略未能获得最大化的效果。
尽管世嘉一度试图加入 DVD 光驱，但在当时，这意味着成本的大幅提高，对于想要利用价格优势换取市场空间的世嘉而言，是可望而不可得的愿景。但是光靠只有 700MB 左右的 CD-ROM 又无法满足日益庞大的游戏容量需求，两相权衡之后，世嘉决定从中开辟出一条新的道路。他们找到了雅马哈，制定了全新的光碟制式：在 CD 的基础上对数据再次进行压缩，使得光盘容量能够达到 1GB，“Gigabyte Disc（GD-ROM）”因而得名。
为了比索尼的新主机具备更多优势，世嘉决定将 DC 降价到 149 美元。这是某种意义上的“赔本赚吆喝”，几乎将世嘉销售 DC 赚到的利润都倒贴了进去，进一步造成了资金紧张，危机像滚雪球一般迅速扩大。
而除了机能上的劣势，世嘉在 DC 的运营理念上，也有不少值得商榷的地方。
前文提到，世嘉曾将主机翻身的希望，寄托在当时尚有一战之力的街机行业。但众所周知，街机主打的是一种快速消费理念，通过快速的“翻台”实现大幅盈利。在街机黄金时代，人们为街机游戏所倾倒，甘心为之而付出时间和金钱，当家用游戏机能够开始能够模拟街机的场景时，玩家们已然欣喜若狂。然而到了上世纪九十年代末，人们更青睐于方便开始游戏并且能长久游玩的硬件，将追求快节奏体验的街机游戏完全移植到家用机上，在风格上难免有些格格不入，不过这只能说是 DC 游戏没能火起来的原因之一。
联网游戏方面，尽管斯托拉通过 DC 所提倡的在线对战理念吸引了不少关注，但事实上，由于当年尚未成熟的网络技术所限，很难提供良好的网络游戏体验。“1999年，互联网只是一个‘窄带‘（而不是宽带）。”世嘉高层事后在回顾 DC 的联网战略时，曾感叹网络基础的薄弱。也正因如此，斯托拉那个“假设地球上每个人都买了 DC，全球 60 亿玩家就能同时联网对战”的豪言壮语也变成了一纸空谈，由此也限制了“网游”潮流的到来，而世嘉在游戏上的损失并不止于此。
还记得世嘉在“In the Box”广告中出现的那些美国体育明星吗？为了重新夺得在北美体育游戏市场上的优势，斯托拉还利用自己的人脉，以 1000 万美元买下了开发商 Visual Concept。有些玩家或许会对这个名字感到陌生，但是说到他们所创造的 2K 系列，相信很多人都耳熟能详。这看上去是一桩普通的收购，却触动了一个“巨兽”的利益，那就是 EA。
斯托拉和普罗斯特本是好友，在斯托拉仍然为索尼服务时，两人就有过多番接触，EA 常常会给出市场均价 60% 的报价，斯托拉也已经习以为常。他们过去在谈判桌上总是能够缓慢却愉快地达成共识，但这次情况有些不同。
尽管当时 EA 和世嘉有着很好的交情，但是在商言商，斯托拉不愿刚刚完成的有关 Visual Concept 的收购就此打水漂，而且 EA 的要求实属苛刻，双方气氛渐渐僵硬。据斯托拉回顾，在听到普罗斯特的报价后，两人曾有过这样的对话：
“拉里（普罗斯特）我可以告诉你，站在第三方的立场，我很同意你的提案，但作为第一方我不会同意（独占），我以一千万美元收购了 Visual Concept，你们需要和他们竞争，而我们将拥有两大体育品牌，大概就是这样。”
“但我甚至不想和 Visual Concept 竞争，（如果你想EA加入）别让 Visual Concept 出现在新主机上。”普罗斯特回应。
“那就忘了你的提议吧，我们的故事到此结束。”斯托拉直截了当地结束了话题，双方就此不欢而散。
在上述的那段对话发生的几周后，世嘉日本总部曾试图绕过斯托拉重新和 EA 建立联系，但是有鉴于此前种种交恶，EA 最终还是拒绝了世嘉的建议。
失去了一个 EA 让世嘉的处境变得困难，管中窥豹，可见世嘉和第三方厂商之间并没有同心协力。进一步说，在这些第三方厂商的引导下，越来越多的玩家宁愿凑合着用当前的主机，等待即将推出的 PS2，也不愿“早买早享受”地选择 DC 作为迭代首选，这种现象也为 DC 上市后的后劲不足提供了合理解释。
另一方面，日本总部绕过美国公司试图修补与 EA 的关系，也间接让斯托拉和世嘉本部之间的矛盾浮出水面。更准确地说，让美国世嘉和日本总部之间的矛盾再度暴露于人前。
都说临阵换帅是兵家大忌，但在 DC 即将登陆北美之前，世嘉却在没有征兆的情况下宣布辞退斯托拉，连同第三方厂商的副总裁格雷琴·艾辛格以及内部开发副总裁埃里克·哈蒙德也一并被扫地出门。至今世嘉也没有对这一决定给出明确解释，但从前面提到的这些细节中我们也不难推测出问题的症结。
在对北美公司进行大清洗后，管理的实权落在了彼得·摩尔身上。彼得·摩尔确实很有能力，但是大量的高管离开后，美国分部本就并不充裕的人手更加捉襟见肘，而分部与总部之间的矛盾也没有因此缓解。在 2000 年世嘉彻底陷入财务危机之时，这种矛盾与之剧烈地纠缠在一起，狠狠地砸中了世嘉主机事业的“末日按键”。
“我们有好的内容，不俗的营销，内部团队不错，也有一些很好的合作伙伴，产品设计理念合适，网络理念也符合大的潮流……”贝菲尔德日后总结世嘉和 DC 主机失败的原因时曾这样说到，但他随后话锋一转，“但我们缺乏预算，缺乏在那些即将到来的竞争对手面前建立品牌形象的信心，微软的初代 Xbox 要比 DC 更为失败，但是微软赚到的钱却远比世嘉要多。”
这位前世嘉高管的话其实解释了世嘉在第六世代主机大战中失败的核心原因。尽管世嘉宣称为 DC 投入 1 亿美元进行营销，但贝菲尔德坦言，实际的金额不足一半。由于财务问题，世嘉无力在各种媒体上大张旗鼓地宣传 DC，也无法购买更多游戏的独占权，甚至没有足够的游戏机产能供给，虽然占据了时间上的优势，但无法将这些优势转化成胜势，而且这种优势也很快被消磨殆尽，令 DC 败势初现。
2000 年，DC 在北美市场遇到了全面阻碍，价格战和宣传战让他们不但赚不到钱，甚至还面临巨额亏损。与之相对的，PS2 上市的步伐以及微软进军主机行业的节奏变得越发紧密，这让北美世嘉的高层们开始思考退路。摩尔和贝菲尔德带着一份重要报告来到了日本，试图说服世嘉高层在 2001 年度彻底退出北美硬件市场。
当时参与这场会议的，除了日本世嘉总部的高层，还包括 AM2 的铃木裕、Sonic Team 的中裕司、AM1 的中川力也以及 AM4 的名越稔洋等当时世嘉一线开发团队的代表。当摩尔说出了此行的目的后，这些开发者们一言不发，站起身来鱼贯走出了会议室。
然而，日本总部高层和一线开发者代表们，与美国分部乃至最高层的决策者之间是割裂且矛盾的，此前一直为 DC 奔走的斯托拉也曾试图说服世嘉高层将主机业务出售给微软，联合创始人大卫·罗森在离任前也表示世嘉继续留在硬件领域“是一个错误”，而如今世嘉高层在巨大的财政赤字面前，也不得不考虑修正这个错误。
因此，开发者代表们的表态也无力阻止事情的变化。2000 年，早就主张世嘉放弃硬件市场的大川功接替入交昭一郎成为新总裁。此举寓意颇为明显，世嘉已经开始着手退出硬件业务的准备。2001 年 1 月，世嘉宣布将在 3 月停产 DC，所余产品将降价销售，在没有公布后续主机的情况下，这个决定相当于和家用机硬件产业告别。即便428下载站大川功之后因为急性心脏病逝世，这个结果也没有改变。
截止至 2002 年 9 月 6 日，基本上已经完全退市的 DC，总计卖出了 913 万台。这个成绩比起 SS 来有所进步，但依旧和其他同世代主流主机相形见绌，再一次狠狠地打了世嘉高层的耳光。
大概是拉不下面子，世嘉本部将善后工作全部交给了彼得·摩尔，这个在世嘉待了不过三年的男人不得不拿起电话，向索尼和任天堂索要开发套件，而第六世代的另一个参与者微软则在此时主动找上门来，希望世嘉为新登场的 Xbox 主持游戏开发，也透露了他们对彼得·摩尔的赏识。摩尔当时还没有下定决心，直到他带着一项最新的青年玩家调查来到日本世嘉总部，意图说服世嘉为新登场的微软主机开发游戏时，又一场闹剧发生了。
当日本世嘉高层在听到彼得·摩尔的报告中提及世嘉在北美玩家心目中竟然是“爷爷辈才玩的游戏机”时勃然大怒，中裕司更是拍案而起，指责彼得·摩尔别有用心地制造一些数据来糊弄他们，双方的矛盾由此彻底爆发，这也是彼得·摩尔最后一次来到世嘉总部。
世嘉的硬件故事走到了尾声，但无论是斯托拉、贝菲尔德还是彼得·摩尔，他们的际遇最终都指向同一个名字，那就是微软。
世嘉宣布退出硬件市场后不久，微软高调地宣布了新主机的存在，颇有种权柄的交接的味道。事实上，在接下来的三次世代之争中，微软完全接替了世嘉的位置，成为了新世纪主机行业的三大巨头之一，也为主机“御三家”的故事揭开了全新的篇章。
新千年的钟声响起，带来的是危机，也是希望。2000 年 3 月 1 日，索尼集团市值达到 16300 日元 （1250 亿美元）的巅峰，游戏业务是集团最重要的增长点。
但与刚刚入局的“新人”相比，索尼的市值似还是点小巫见大巫。市值超过 6000 亿美元的微软此时已高调进场，搅动了新世纪主机的战争格局。微软并不是游戏业界的“萌新”，自上世纪九十年代中期，Windows 系统引领 PC 游戏进入新阶段开始，微软游戏部门（Microsoft Game Division）就出品了不少游戏，其中最为知名的有“《帝国时代》系列”、“《微软模拟飞行》系列”以及“《疯狂城市赛车》系列”等。但从公司的名字我们不难得知，微软是一家主营软件的企业，要完全自主地跨界成为一家硬件企业，需要投入的资源相当可观，而且也未必能够成功。
上世纪九十年代末到 21 世纪初，微软进入全盛时期，开始进军各个相关领域。与其他互联网和科技巨头一样，微软也尝试过轻度模仿其他领域成功产品的理念，创造相应的竞品来与之竞争，但是效果并不理想。反倒是动用“钞能力”买入一家有实力和潜力成为业内龙头的公司更为方便快捷：比如想要壮大邮件业务就花四五亿美元收购了电子邮件先驱的 Hotmail，想发展会计和商业管理软件业务就花差不多 10 亿美元买下了 Great Plains，开拓图形设计和绘图软件业务时花了 13 亿美元鲸吞 visio……
所以，当微软萌生进军游戏业务的念头时，收购一家具有实力的游戏主机厂商自然也就成了首选，而且还没等他们做出动作，就有一家大厂送上门来。是的，说的就是世嘉。
与一般主机厂商用数年时间进行硬件开发的情况不同，微软初代作主机从立项到上市满打满算不过 24 个月，这注定了他们和世嘉一样，都为了快速上市而不得不做出各种妥协，不同的是世嘉赶工是为了抢占第六世代的先机，而微软则是为了赶上末班车。
由于时间紧迫，微软在芯片选择上直接动用了“钞能力”，使用经过定制的英特尔奔腾3处理器搭配英伟达的 GPU，在时钟频率上远胜同世代的其他主机，每秒可以生成 1.25 亿个原始多边形。
尽管新主机使用了基于 128 位位宽总线、22.4 GB/s 记忆体总线界面，但此时的人们赫然发现，过去昭示力量的“32位/64位”位宽总线计算方式在当时已经失去了“魔力”，所以微软新主机并没有大张旗鼓地以此作为宣传卖点。
微软的新主机同时还配备了 64MB 的统一内存、8GB 的硬盘、网络适配器、256 声道和 64 个3D声道，支持高清电视电影和游戏，1920x1080 的最大分辨率，在当时算得上是“高配”主机。
这个理念和世嘉最初对 DC 联网游戏的设想可谓异曲同工，都是建立在对 PC 联网游戏的良好发展态势和互联网快速发展的判断之上，最终结果如何，大家都有自己的答案。
无论如何，经过团队的不懈努力，微软已然完成了他们的准备工作，接下来要考虑的，便是如何将新主机更好地推向市场。
不同于现在主机业务大多被交给部门领导菲尔·斯宾塞负责操持和公布，那时为微软主机游戏站台的，是连续多年称霸财富榜、早已登上神坛的比尔·盖茨，而在他背后具体操控的，则是弗莱斯。
比尔·盖茨相信，凭借突破性的技术和图像处理能力，微软新主机将在未来数年里树立游戏的新标准，进而让微软在通过 PC 主导用户的书房和卧室之后，将客厅也纳入到自己的战略版图中。
1999 年下半年，当微软主机项目上马后，盖茨开始对外谈论自家的新主机。2000 年 2 月的 CES 上，比尔·盖茨首次公布了新主机的名字——Xbox。与项目原本的开发代号相比仅仅删除了“direct”。
然而，随着硬件和名字的披露，怀疑之声也随之而来——Xbox 究竟是一台家用主机，还是一台假装成主机的精美 PC？这个问题本来在开发之初就有了答案，但这时团队内部却产生了怀疑，原因是 Windows 毕竟是面向多元需求的平台，对于垂直领域的专注程度不足，对于硬件性能的调用也并非最佳，而且尾大不掉的系统，会存在海量的漏洞，也影响了用户的安全和体验。
随着当开发越发深入，Xbox 团队越发重视用户体验的时候，就越觉得一个独立的系统才是更好的选择。
弗莱斯于是领衔 DirectX Box 团队试图去“Windows”化，这并不受盖茨的欢迎，在简报会听到弗莱斯的想法时，盖茨甚至直接提出了自己的质疑，毕竟去掉了 Windows OS 会增加 PC 游戏移植到 Xbox 的难度。
弗莱斯花费了很多口舌，才让盖茨和鲍尔默相信，自家的新主机更应该是一台传统家用游戏机，而不应该是过于超前于时代的，带有Windows系统的“伪主机”。
2000 年E3上，弗莱斯首次接触到了 Bungie，这家发轫于西雅图卫星城市科克兰（距离微软总部非常近）的开发商，凭借着 FPS 游戏《马拉松》和战略游戏《神话》获得了不少粉丝。他们在 1999 年公布了那款惊艳无数人的《光环》。然而，尽管游戏登陆了 Windows 和 Mac OS，但在 2000 年 E3 之前，《光环》与微软并没有直接联系；反而是乔布斯在 Macworld 上展示了这款游戏，被许多人视为苹果电脑游戏化的里程碑。
凯撒曾经说——“我来，我见，我征服”，君临天下的霸气表露无遗，在系统软件领域称霸的微软也不乏这样的魄力，“迟到”的他们直接拍出 3000 万美元，将当时陷于财务困境的 Bungie 连同《光环》一起收入囊中，弗莱斯将这次收购称为“Bungie Jump”（与“蹦极”/Bungee Jump同音）。
原本这只是微软的一次收购行为，却让另一家科技巨头坐不住了。在成功收购 Bungie 后不久，弗莱斯收到了新任 CEO 史蒂夫·鲍尔默的一通短信，让他给另一位史蒂夫——史蒂夫·乔布斯——打个电话，乔布斯对于微软挖走 Macintosh 最为倚重的游戏开发团队感到相当愤怒。虽然两家公司存在竞争，但微软和苹果之间也并非你死我活的关系，双方最终还是达成了一些额外的补偿协议，微软同意将一些 PC 游戏移植到 MAC，弗莱斯也出席了苹果的开发者大会，而“《光环》系列”从此成为了 Xbox 系列主机的门面担当。
解决了系统和第一方工作室这两个大问题之后，Xbox 已然符合了我们认知中对家用游戏机的大部分标准，并且在硬件数据性能、架构设计理念和网络打造上有着领先于时代的创意，可以说是满足了“树立游戏新标准”的理念。
于是，倡导这一切的比尔·盖茨，作为 Xbox 发布会和时代广场的发售仪式的主角，亲手揭开了 Xbox 的神秘面纱，又将第一台 Xbox 交到了那位“幸运儿”手上。也是从那一刻开始，微软正式接替世嘉，成为本世代的最后一个参与者。
进入 21 世纪之前，主机世代之争总是百花齐放的局面，既有头部几家厂商尽领风骚，也有厂商参与到新世代的竞争中来，想要凭借天马行空的创意来赢得自己的一席之地。
随着技术的进步，人们对于游戏机所附带的娱乐功能的要求变得越来越多，进入主流主机领域的门槛也随之变得越来越高，制造成本也水涨船高。世嘉曾经投入 5000 万美元进行行销推广后直接让公司陷入财务危机，足见市场的残酷，也只有微软这样的“庞然巨物”，才能强势入市、搅动风云。
尽管在第六世代，新加入主机游戏行业的厂商已经大幅度减少，但仍有不少“头铁”的硬件开发商试图浑水摸鱼，瞄准了某些垂直细分领域做文章：与 PS2 同年推出的 NUON 就是一台带有游戏功能的 DVD 播放器，可惜由于游戏库太小而未能成气候；2004 年推出的主机 V.Smile 主打教育功能，也没有造成太大的影响；同样在 2004 年推出的 XaviX 主打体感游戏，比起任天堂的 Wii 还要早两年，算是这些主机中最具认知度的产品；最后是雅达利的 Flashbcak，将此前雅达利 2600 和 7800 上的游戏整合，试图唤起玩家心中对于 70 年代末到 80 年代初的那段美好记忆，实际上是早早地卖起了“情怀”和“冷饭”。
当逝去者 DC 已成过去，新登场的 Xbox 虽来势汹汹，要站稳脚跟却仍需时日。接下来，便是过去两个世代的王者之间再一次的正面较量。
欲知后事如何，且看下回分解。
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